再谈人尽其才

2022年4月23日，在周六全体管理干部早会上，总经理王风华先生阐述通过让员工做擅长的事、做需要的事和做挑战的事，来实现人尽其才。

企业应做到人尽其才主要源于两个方面：一是成本压力。几周前，参加温州眼镜青年协会聚餐时，各企业的负责人和协会秘书长都谈到眼镜制造企业共同面临的话题--关于人力成本的问题。目前，温州大多数眼镜制造企业的工资成本与产值比已上升到30%。记得2008年瓯海的首次战略会上分析，公司工资产值比只有12%，随着中国经济的发展和CPI的上涨，我们公司的人工成本与其它眼镜制造企业也不相上下。眼镜制造业是劳动密集企业，也是微利行业，如何把人力成本控制在合理的范围内，是我们共同面对的课题。二是让人才价值利用最大化。北宋欧阳修的《乞补馆职札子》中云“善用人者，必使有材者竭其力，有识者竭其谋”，其意是善于用人的人，一定能够让有才能的人竭尽全力发挥自己的力量，让有见识的人竭尽所能贡献自己的谋略。管理者的主要职责就是管人、理事、造物，只有充分发挥人才的潜能，才能让人才价值利用最大化。

一、做擅长的事

1、让员工做擅长的事。

爱因斯坦说“每个人都是天才，但如果你用爬树能力来断定一条鱼有多少才干，那它整个人生都会相信自己愚蠢不堪。”这句话的意思就是应发挥每一个人的长处，要把工作建立在自己的强项上。比如说，业务部王勋原来在绘图科可能工作做得不是很出色，但是自从调到业务部，他的能力就充分的发挥出来了。再比如说，公司为什么让既不懂电镀工艺，又非化工专业的章继余去负责电镀厂？原因是章继余经理认同瓯海的文化理念，熟悉公司的流程规则，懂得如何让员工按要求做事，而且数据观念比较强。这也是2021年员工举报电镀厂的员工上班纪律差，令我非常失望和生气的原因之一。还比如说，今年调到开发二科的谭洪亮，从技术上来评估，他不是金属生产线基层管理中最好的，而且对成品包装也不熟悉，调他去负责开发二科，就是希望他能够发挥能说会道、敢要求的特长。工程部的基层团队和操作人员的技术在公司里是最好的，例如丁伟在金属开发科工作近二十来年，可以说金属架的所有工序他都会做。那么，为什么开发部门打的样品质量还不如生产车间呢？问题的关键是原来的开发科长不懂要求、不敢要求和不会要求。十根手指有长短，每一个人都有自己的长处，要想做到人尽其才，我们就应扬长补短，让员工做擅长事，并通过组织力量来弥补他个人的短处或不足。

2、建立科学的资质认证和人才评估机制。

 公司一直要求人力资源部和标准办建立科学的资质认证和人才评估机制，通过人才梯队建设来优化人才结构，做到人尽其才。体育教练对运动员的选拔就有一套科学的评估机制，比如国家从广西选拔体操运动员的比例比较高，广西人有两个显著的特点：体质、体型和身高适合当体操运动员，抗日战争时期广西人就展现出了敢打敢拼和吃苦耐劳的精神等。如果从我们的管理队伍中选拔运动员。仅从身材比例和体型来看，在座的祁飞和龙卫权比较精干灵敏可能适合当体操运动员，卢琳琳、廖端亮和章继余体型比较敦厚可能适合做举重运动员，而刘泽清的腿比较修长就不适合当举重运动员，当跳高运动员可能比较合适等。举这么多例子，其目的是告诉大家，我们要做好资质认证和人才评估工作，让每个岗位的人员都具备胜任能力，把合适的人安排到合适的岗位，不能滥竽充数，这也是人尽其才的基础。

 二、做需要的事

最近，物流部和工程部负责人反映，板材样品开发负荷比较重，样品CNC加工因缺少调机人员导致产能不足，故而让车间协助工程部CNC加工。针对他们反馈的情况，我们到板材开发科调查发现板材开发科使用的机器是910#的，910#机器是第二代的数控设备，需要手工上料和下料，在做CNC加工时，调机员不但要调机，而且要看机台。通过机器的效率分析，1副产品从CNC上料加工到取出半成品需要3-4分钟，每款样品大约是50付，这样计算，加工1款半成品，调机员看机台需要花180分钟左右，也就是3个小时。这样算起来，CNC调机员每天只能调3款样品。而正常的情况下，生产线调机员每天可以调5-6款，且工程部调机员的调机速度比生产线调机员要快。要解决这个问题只要增加一个普工看机台，让调机员专门负责调机，做保值或增值的事。再比如说，公司成立T5团队，让PD负责产品规划、让PE负责产品实现，让MPS专员负责交期、让CQE负责品质，其目的是让业务员从日常的服务工作中解放出来，去攻城拔寨和开拓市场，去做增值的事。对于业务员来说，当你接到100万美元订单的那一刻，如果你再去做有关保障出货的工作，就是做贬值性的事务，因为你接到订单后做再多的服务性工作，订单的价值还是100万美元，不会变成150万美元或者更多。而想办法接更多的订单，想办法开源才会产生增值效应。这几周，飞边和平面抛光一直困绕着物料配套工作，由于抛光人员不足，导致飞边和平面抛光需要外发，而且委外加工和来回运输的周期长。通过现场观察，我们发现抛光人员有一部分时间是在做清扫车间和抛光前排版配件的工作，而且清洗工人和滚桶工人比较空闲，这也是工作不保值的现象。通过工作的重新分配，让清洗工人空闲时打扫卫生，让滚桶工有空帮忙排版配件，这样就提高了抛光人员的效率和利用率。从上述几个案例说明，一方面，我们的管理干部在解决问题时，没有深入现场，没有解决根源问题。另一方面，说明如果没有让员工做需要的事，或者说做保值和增值的事，就是人力资本浪费。

 三、做挑战的事

让员工做挑战的事就是在企业内部弘扬小步快跑和踮脚文化。公司组织130公里泰顺骑行，43公里泰顺马拉松，其至在2021年文成天鹅堡开战略会让中高层团队在风雨交加的寒冬骑行115公里等。其目的：一方面是历练团队坚强的意志和不屈不挠的精神，另一方面是激发团队不断的挑战自我，在工作中发挥更高、更快、更强的体育精神。对于组织，各班组、部门和事业部每年的业绩目标相较于往年都应有所提升，不能绿豆年年绿、黄豆年年黄。对于个人，我们不断要做到日清日毕，还要做到日毕日高，这也是责商活动所要求的“每天进步百分之一”。如果一个人每天按着惯性去做事，就会产生惰性，一旦产生惰性，就会变得安逸。如果员工变安逸了，出现养老的心态，组织内部就会暮气沉沉，企业也就会走下坡路。针对以往业务员抱着守株待兔的接单思维和方式，公司一再要求业务员要主动出击，争取更多的新项目，勇于向客户要订单，敢于向同行抢订单。

让员工做擅长的事，就是让员工自身价值发挥最大化，在用人时能扬长补短，并建立科学的资质认证和人才评估机制，让每个岗位的人员都具备胜任能力，把合适的人安排到合适的岗位，不能滥竽充数。让员工做需要的事，就是让员工去做保值、增值的事，如果做贬值的事就是人力资本浪费。让员工做挑战的事，就是不能让员工按着惯性去做事，产生惰性思维，要在企业内部弘扬踮脚的文化，让员工小步快跑，把工作做到日清日毕和日毕日高。